• Artibus
  • @Artibus_
  • Artibus Consulting
  • Artibus
  • Español
  • /
  • English
Centrarse en los clientes (3/5)

Drucker predicaba que los clientes deben ser el epicentro de todas las decisiones de negocios. Esta lección la aprendió por primera vez del experto en revistas Henry Luce cuando escribía para Fortune, la revista que Luce lanzó en 1930. Luce se dio cuenta de que los lectores querrían comprar una revista de alta calidad impresa en un lujoso papel y escrita por autores talentosos. Luce fue también el creador de la revista Life y elegía él mismo sus fotos de marca registrada. El criterio de Luce contrastaba invariablemente con las elecciones de sus fotógrafos, pero a menudo éstos coincidían en que Luce elegía las fotos que tenían un mayor atractivo para el lector. Drucker aconsejaba a los clientes que lo consultaban responder varias preguntas específicas para lograr centrarse en sus clientes:

• “¿Quién es su cliente?” - Identificar al cliente no es siempre fácil. En el campo del cuidado de la salud, por ejemplo, los pacientes toman decisiones de compra pero están fuertemente influenciados por sus médicos y por la información que leen en Internet. Los que venden instrumental médico a menudo asumen erróneamente que los médicos toman decisiones de compra, cuando en realidad son los administradores de los hospitales quienes toman estas determinaciones.

• “¿Quién no es su cliente?” - Así como usted debe saber con quién desea hacer negocios, también debe identificar aquellos clientes que usted no desea. Bill Donaldson, del banco de inversión Donaldson, Lufkin & Jenrette, reconoce el aporte de Drucker para ayudarlo a comprender la importancia de esta pregunta. El banco decidió que las personas con una ética cuestionable no constituían sus clientes objetivos.

• “¿Cómo define su cliente el valor?” - Esta pregunta clave no se formula lo suficiente. El director ejecutivo no puede delegar la tarea de preguntar qué quiere el cliente. El presidente de Procter & Gamble, A.G. Lafley, visita a las amas de casa venezolanas y a los barrios humildes de Brasil para ver cómo los clientes usan sus productos.

• “¿Qué resultado tiene con los clientes?” - Analice cómo mide usted la satisfacción de los clientes, y sea honesto. Con demasiada frecuencia las empresas contestan a esta pregunta desde la perspectiva aislada de la sala del directorio y no desde el punto de vista más significativo del mundo exterior. Como dice Lafley, el deber del director ejecutivo es inyectar la “realidad exterior” dentro de la burocracia corporativa endogámica.

Los vendedores inteligentes ven a sus consumidores como socios. Investigan los deseos y necesidades de sus consumidores para anticipar lo que estos van a comprar. Procter & Gamble, por ejemplo, se ha expandido a nivel internacional estudiando los deseos de los consumidores de culturas no norteamericanas. En el mundo islámico, su detergente Tide White Musk tuvo una gran acogida por la identificación lograda con los musulmanes, quienes llevan consigo pequeñas botellas de esencia de almizcle blanco durante el Ramadán. Como postuló Drucker, “El objetivo del marketing es hacer de la venta algo superfluo.”

(The Definitive Drucker: Challenges for Tomorrow’s Executives – Final Advice from the Father of Modern Management) por Elizabeth Haas Edersheim, McGraw-Hill © 2006

- Innovación y éxito