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Innovación y Éxito (4/5)

Las empresas exitosas, como Starbucks y Apple, son maestras de la innovación. El éxito logrado por Starbucks no se basa únicamente en la calidad del café. También se expandió posicionándose como un proveedor de opciones de productos y ambientes. Starbucks ofrece docenas de tamaños y combinaciones de café. Brinda a los consumidores un sitio nuevo donde ir a relajarse. Apple ostenta un “alto CI (coeficiente intelectual) de innovación” basado mayormente en el éxito obtenido con iPod. Antes de que Apple lanzara iPod ningún consumidor sentía la necesidad de tener una pequeña caja de plástico que pudiera guardar 1.500 canciones. Unos pocos años después, el iPod está en todos lados. Starbucks y Apple ambas empresas asimilaron el concepto de Drucker de olvidarse del ayer y concentrarse en el mañana. La innovación requiere la decisión de asumir riesgos para cortar los lazos con los éxitos anteriores. El enfoque de Drucker sugiere desarrollar los siguientes hábitos para aumentar su coeficiente intelectual (CI) de innovación:

• Tire lo viejo para dejar lugar a lo nuevo – La mayoría de las empresas se aferran obstinadamente a los productos y las estrategias que funcionaron en el pasado. Con demasiada frecuencia las empresas simplemente relanzan viejos productos que califican de innovadores. Los mejores vendedores saben que esto es insensato y entienden que deben deshacerse de los productos e ideas del pasado. Hay demasiados gerentes que asignan a sus mejores empleados a preservar los viejos productos en lugar de encomendarlos a desarrollar nuevos.

• “Busque oportunidades sistemáticamente” – La innovación no es algo aleatorio o carente de lógica. Los productos nuevos creativos salen a la luz porque alguien busca la oportunidad activamente. Los cambios demográficos ofrecen una oportunidad, como así también el advenimiento de nuevos conocimientos. Otras oportunidades provienen de ineficiencias detectadas en un proceso comercial o un mercado, o de las brechas existentes entre lo que los clientes quieren y lo que se encuentra disponible actualmente.

• “Use un proceso disciplinado” para transformar las ideas en productos – La práctica denominada brainstorming o lluvia de ideas puede parecer indisciplinado, pero es vital en el proceso creativo. Saber escuchar es la parte más importante de la lluvia de ideas, aunque a los gerentes a menudo les cueste. No tema ir tras proyectos ambiciosos, pero asegúrese de hacer coincidir una idea – por ejemplo, un teléfono celular de color rosa – con una oportunidad – en este caso, el deseo de los consumidores de expresar un estilo personal usando un celular como accesorio.

Un producto innovador pronto generará el surgimiento de productos similares de la competencia. El iPod de Apple impulsó el surgimiento de productos competidores. Federal Express aprendió que su innovación inicial –la entrega rápida de paquetes– no podía mantener a los competidores lejos. Su éxito motivó al Servicio Postal norteamericano, a UPS y a DHL a ofrecer servicios similares. FedEx tuvo que continuar innovando para mantenerse a la vanguardia. La innovación adquiere muchas formas, entre ellas:

• “Primer dueño” – Este actor crea un nuevo mercado, como lo hizo FedEx con la entrega de paquetes.

• “Definidor de espacio” – Esta empresa lleva una idea o una innovación al nivel siguiente, como hizo Corning cuando inventó una máquina que producía focos de luz a gran velocidad.

• “Actor de nicho” – Estas empresas se centran en productos específicos en lugar de tratar de dominar toda la industria. El fabricante de videojuegos Electronic Arts opera un nicho rentable, mientras que Microsoft, Sony y Nintendo pelean por la venta de sistemas reproductores de juegos.

• “Rescatadores de viejos productos” – Estas empresas tratan de usar la innovación para revigorizar negocios antiguos, estancados o en vías de desaparecer. Sin embargo, ninguna empresa puede “asegurar su futuro únicamente mejorando lo que ya tiene.”

(The Definitive Drucker: Challenges for Tomorrow’s Executives – Final Advice from the Father of Modern Management) por Elizabeth Haas Edersheim, McGraw-Hill © 2006

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