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Listo para imitarse (1/5)

Cuando el profesor Oded Shenkar le ofreció a un inversor potencial una nueva herramienta de alta tecnología, se le preguntó si ya había sido probada en el mercado. “No”, respondió Shenkar, sólo para descubrir que el inversor rápidamente perdió interés: “Nuestra norma es nunca ser el primero en intentar algo nuevo […] Sólo tomamos en cuenta lo que ha sido probado y ha funcionado”. De esta sorprendente aseveración surge una gran verdad: Aunque casi todas las compañías predican la innovación, muchas empresas prósperas practican la imitación. EMI sacó al mercado el primer escáner CAT en 1973, pero se vio relegado a segundo lugar en sólo seis años, cuando surgió una mejor imitación. Coca-Cola y Pepsi hicieron a un lado al innovador de la gaseosa de dieta RC Cola con sus propias versiones. La innovación acarrea un riesgo importante: La imitación.

El camino más fácil

Cuando se imita otro producto, se beneficia de los gastos de investigación y desarrollo de la compañía donde se originó, las pruebas de mercado y el alcance de la presencia de marca. Una vez que el innovador ya hizo todos los preparativos, llega un astuto imitador y – legalmente – acapara el mercado. Si crear un nuevo medicamento cuesta mil millones de dólares, claramente es más fácil y sencillo comprar los conocimientos y la “práctica apropiada” que gastar dinero en innovación. Los acuerdos de no competencia retrasan esta “mercantilización del conocimiento”, pero difícilmente la eliminan.

Los beneficios de la “modularización”

La modularización de la cadena de valor (VCM, por sus siglas en inglés) significa que los imitadores pueden adquirir fácilmente componentes de productos; es decir, las piezas modulares de la cadena de valor que puede usar un fabricante para crear artículos vendibles. Los mercadólogos de teléfonos celulares de marcas poco conocidas han explotado la VCM a su favor; no gastan nada en investigación y desarrollo, manufactura, patentes ni protección de patentes.

Vizio, un “proveedor de televisores de pantalla plana de bajo costo”, sólo ensambla. La empresa arrancó con apenas US$600.000 y ahora tiene más del 12% del mercado estadounidense, porcentaje igual al de Sony. Vizio no fabrica televisores ni invierte en investigación y desarrollo; la empresa compra partes, ensambla sus productos y los vende en Sam’s Club y Costco. Una vez que se estableció como marca confiable, creó un modelo comercial muy preciso: Entregar equipos de TV a grandes almacenes. Esto tiene sus desventajas y no promete recompensa inmediata, pero indudablemente es más fácil que depender de la innovación. Aunque su empresa no se enfoque en la imitación, considérela como una posible estrategia; sólo tenga en mente que requiere investigación detallada y profunda.

(Copycats: How Smart Companies Use Imitation to Gain a Strategic Edge) por Oded Shenkar, Copyright © 2010 Harvard Business School Publishing Corporation

- “Cuatro modos básicos”