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La transición al Océano Azul

Más allá de la competencia: pasos probados para inspirar confianza y aprovechar un nuevo crecimiento

Utilice la creación de mercado para adentrarse en las aguas azules del océano

Groupe SEB, un pequeño fabricante de electrodomésticos, estaba perdiendo la batalla por la cuota de mercado en el competitivo mercado de los fabricantes de patatas fritas. Tenía un fuerte competidor: el gerente Christian Grob había creado ActiFry, que usa solo una cucharada de aceite, se limpia fácilmente y hace papas fritas crujientes que son más saludables que las tradicionales. ActiFry hizo un «cambio de océano azul», al pasar de «océanos rojos» de intensa competencia a «océanos azules» de oportunidades. Los tácticos del océano rojo buscan participación en el mercado diferenciando productos mediante la adición de valor o la reducción de costos. Las estrategias del océano azul crean nuevos mercados, incluido un mercado para papas fritas más saludables. ActiFry es hoy el líder del mercado mundial.

Los autores recomiendan ignorar a la competencia y centrarse en la creación de mercado. Desarrolle ofertas que resuelvan un problema industrial existente, aborden problemas pasados ​​por alto o creen algo completamente nuevo.

Para que eso suceda, siga los cinco pasos del proceso del océano azul:

1. Empiece

Consulte con el mapa “pionero-migrador-colono”, una herramienta del océano azul que muestra un diagrama de la salud de su cartera. Los “pioneros” son ofertas innovadoras cuyas posiciones prometen éxito comercial. Los «colonos» son productos y servicios establecidos que siguen siendo relevantes al realizar mejoras incrementales. “Los migrantes” tienen un desempeño sólido que puede que no proporcionen valor innovador. 

Reúna un equipo para diagnosticar si sus ofertas son pioneras, colonizadoras o migratorias, utilizando el valor y la innovación como puntos de referencia. Grafique los resultados en un mapa pionero-migrador-colono, con el tamaño de cada círculo reflejando el tamaño de los ingresos de la oferta. El mapa revela si la cartera de la empresa es rica en pioneros, colonos o migrantes. El objetivo es crear un equilibrio saludable y tener suficientes ofertas en la categoría pionera para garantizar un crecimiento continuo.

2. Entender dónde se encuentra ahora

La recaudación de fondos de caridad en el Reino Unido alguna vez fue «más roja que roja». Miles de organizaciones benéficas utilizaron las mismas estrategias para competir por las contribuciones. Comic Relief hizo un cambio en el océano azul al permitir que todos participaran en el apoyo a organizaciones benéficas en el Reino Unido en el Día de la Nariz Roja.

Los autores crearon el «strategy canvas» (lienzo estratégico) como una herramienta para diagramar los cuatro componentes principales de la estrategia de una industria. Un  “lienzo estratégico” para organizaciones benéficas del Reino Unido mostró sus similitudes. Una superposición del “lienzo estratégico” para Comic Relief mostró cómo creó un nuevo mercado. Ilustra cómo el perfil estratégico de la organización benéfica se separó del perfil de su industria para que pudiera trabajar en diferentes factores al tiempo que ofrecía un mayor valor.

En este paso, Kim y Mauborgne explican cómo crear un “lienzo estratégico” «tal cual» como herramienta de autoevaluación. Nombra la industria o categoría de producto en la que compites. Identifique de cinco a 12 factores competitivos. Elija un líder de la industria con el que compararse. Trace el perfil estratégico del mejor competidor, y el perfil estratégico de su organización en el diagrama. La ilustración del libro ofrece la mejor explicación de cómo utilizar esta herramienta de una página; en su forma más efectiva, puede revelar el estado actual de su industria, sus límites y la condición de la competencia.

3. Imagine dónde podría estar

Los puntos débiles son aspectos de un producto o servicio que disminuyen su eficacia y perjudican la satisfacción del cliente; son oportunidades de océano azul. Kim y Mauborgne desarrollaron el «mapa de utilidad del comprador» para diagramar la experiencia del comprador e identificar los puntos débiles, que se convierten en oportunidades ocultas para abrir nuevos mercados. El eje horizontal del mapa muestra las seis etapas de la experiencia del cliente: «compra, entrega, uso, suplementos, mantenimiento y eliminación». El eje vertical enumera las palancas que brindan mayor utilidad a los clientes: «productividad del cliente, simplicidad, conveniencia, reducción de riesgos, diversión e imagen, y respeto al medio ambiente».

Imagine la experiencia de sus clientes y realice un trabajo de campo para sentir esa experiencia de primera mano en cada etapa del ciclo de compra. Trace cada actividad en cada etapa. Revise cada palanca de servicios públicos y pregunte: «¿Cuál es el mayor obstáculo para la productividad del cliente en esta etapa?» y «¿Cuáles son las razones clave de este bloqueo?» Por ejemplo, el mapa de utilidad del comprador para los fabricantes de papas fritas identificó la dificultad de deshacerse del aceite usado en la etapa de eliminación.

Kim y Mauborgne le enseñan lo valioso que es comprender a los no clientes de su industria. Los no clientes de primer nivel patrocinan su industria porque no creen que tengan mejores opciones. Los no clientes de segundo nivel no utilizan su industria porque sus ofertas no satisfacen sus necesidades o son caras. Los clientes de tercer nivel son compradores no seleccionados que una industria ignora debido a sus suposiciones sobre sus necesidades y requisitos. Aplique el marco de tres niveles a su industria para identificar a los no clientes que ofrecen un potencial océano azul.

4. Descubra cómo llegar allí

Genere una lista de ofertas que los no clientes utilizan para satisfacer la misma necesidad que su oferta. Identifique la alternativa más popular y considere por qué la gente la elige sobre otras opciones. Identifique a los «usuarios, compradores e influyentes» en el proceso de compra y cambie su enfoque hacia los clientes no dirigidos. Los autores le aconsejan que estudie lo que ocurre antes, durante y después de que los clientes utilicen su oferta. Determine si su producto o servicio satisface una necesidad funcional o una necesidad emocional. Busque activamente formas de impulsar las tendencias en su industria.

El «marco de cuatro acciones» desafía las suposiciones de la industria para escapar de la diferenciación versus compensación de costos, mediante el uso del método «Eliminar, reducir, aumentar y crear» (ERRC – por sus siglas en inglés). Elimine los complementos que no contribuyan a la experiencia de su cliente. Reduzca las funciones innecesarias. Elevar estándares que brinden mayor valor a los compradores. Cree nuevas ofertas para atraer al grupo de no clientes. Trace sus conocimientos en la cuadrícula ERRC (de nuevo, las imágenes del libro son su mejor guía) y desarrolle seis ofertas (Sector, Grupo estratégico, Grupo comprador, Alcance del producto u oferta de servicios, Orientación funcional-emocional y Tiempo) con un lienzo de estrategia «futuro» para cada una.

5. Haga su movimiento

En este punto, los autores sugieren que realice una feria del océano azul en su empresa. Invite a jefes de departamento, representantes corporativos, clientes y clientes potenciales. Presente cada opción que haya creado, ilustre los beneficios para los compradores y muestre las ventajas económicas para la empresa. Invite a los asistentes a hacer preguntas, compartir inquietudes y votar por su opción favorita. Después de la votación, el equipo ejecutivo selecciona la opción que la votación revela que tiene el mayor potencial.

El modelo de negocio de panorama general, un gráfico más donde sí necesita el libro, muestra el valor económico del movimiento del océano azul. El lado izquierdo del gráfico muestra los pasos que sigue para lograr los costos proyectados; el lado derecho muestra el valor para los compradores. Este diagrama de una página comunica la viabilidad económica de hacer un cambio en el océano azul y proporciona una hoja de ruta para los equipos participantes. Con el lienzo de la estrategia futura y el modelo de negocio global en la mano, implemente la iniciativa. Empiece poco a poco para probar el concepto y haga modificaciones sobre la marcha.

Autores: W. Chan Kim y Renée Mauborgne

W. Chan Kim y Renée Mauborgne son codirectores del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute y profesores de estrategia en INSEAD. Coescribieron el éxito de ventas internacional Blue Ocean Strategy– W. Chan Kim and Renee Mauborgne, Hachette Book Group USA, 2017

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