7 estrategias para dirigir un negocio más rentable en un mundo complejo.
Cliff Bowman y Paul Raspinees
FT Publishing, 2018
Estrategias para el porvenir
El mundo empresarial es extraordinariamente complicado. Los directivos enfrentan diariamente la compleja interacción de variables que cambian constantemente. Las empresas mismas son sistemas complejos. Este nivel de complejidad imposibilita anticipar con certeza qué ocurrirá en los próximos años, lo que convierte la gestión y la planificación en tareas arduas.
“Cada empresa tiene su propia trayectoria que determina su estado actual. Lo que da resultado en una organización puede no servir en otra”
La complejidad puede hacer que crear planes de negocio detallados y a largo plazo no tenga sentido, pero sí es posible aplicar algunas estrategias generales. Puede elegir entre siete estrategias competitivas, cada una de las cuales aprovecha habilidades concretas para generar valor para los clientes. Estas son: enfoque, flexibilidad, coste reducido, creatividad, calidad superior, sencillez y segmentación. Cada una reconoce la naturaleza impredecible del cambio y marca el rumbo de la empresa, orientando sobre cómo posicionar mejor sus operaciones.
Las siete estrategias competitivas
Las siete estrategias reconocen la incertidumbre de los cambios que afrontan las compañías hoy y en el futuro. Cada una puede ofrecer una ventaja si se gestiona con destreza. No obstante, el impacto real de una estrategia para mejorar el rendimiento depende de que los líderes reciban y consideren retroalimentación valiosa. Estas estrategias también ayudan a la empresa a generar beneficios al competir y entregar valor de la forma más eficiente en cuanto a costes. Cada una representa una forma distinta de competir. Todas pueden fortalecer las capacidades de la empresa y aumentar la utilidad, el valor o la satisfacción que los clientes obtienen de sus productos o servicios.
De la estrategia a la acción
Las estrategias se traducen en beneficios cuando las empresas las convierten en acciones. Este proceso ocurre en cuatro fases:
- Centrarse en las capacidades actuales: La organización debe iniciar o potenciar sus habilidades en contratación, operaciones y ventas.
- Detectar prácticas que faciliten el avance: Identifique procesos que mejoren la estructura, los sistemas y la cultura interna.
- Diseñar iniciativas concretas: Refuerce las capacidades con prácticas que se integren en las operaciones habituales.
- Transformar iniciativas en acciones: Utilice retroalimentación de calidad para evaluar la eficacia de la estrategia y sus acciones.
¿Qué estrategia elegir?
Seleccionar la estrategia adecuada es una decisión fundamental. Su elección debe otorgar una ventaja competitiva y orientar el rumbo futuro de la empresa. Analice quiénes son sus clientes principales, qué desean y qué propuestas les resultarán más atractivas. Dirija sus esfuerzos hacia la satisfacción de esas necesidades clave. Evalúe los cambios operativos necesarios para cada estrategia y sopese la factibilidad general de cada opción. Considere su implantación en tres etapas aplicables a todas las estrategias: la fase de elección (cognición), la de desarrollo (evaluación de iniciativas con retroalimentación de calidad) y la de implementación (cambios mediante iniciativas que se vuelven parte de la rutina).
“La estrategia elegida determina qué habilidades deben fortalecerse y qué estructuras, sistemas y cultura permitirán que prosperen”
Al decidir qué estrategia seguir, recuerde el principio general de la planificación estratégica: normalmente, las empresas deben enfocarse en una sola estrategia a la vez. Sin embargo, en ocasiones, es posible aplicar dos estrategias simultáneamente. Por ejemplo, en grandes empresas con varias unidades de negocio, cada unidad puede adoptar una estrategia diferente al mismo tiempo.
Las siete estrategias competitivas básicas son:
Enfoque
Las empresas que se especializan concentran sus esfuerzos en un solo producto o en una familia de productos relacionados. Se aseguran de que sus productos sean superiores a los de la competencia. Esta estrategia requiere identificar segmentos de mercado que valoren especialmente sus ofertas. El crecimiento se logra mediante la expansión constante a nuevos mercados. Un ejemplo es WD40, un lubricante doméstico presente en el 80% de los hogares estadounidenses y vendido en más de 160 países. En abril de 2017, su valor en bolsa era de 1,430 millones de dólares. Este caso muestra cómo una empresa de nicho puede obtener grandes beneficios si gestiona bien su especialización.
Flexibilidad
Las compañías flexibles sobresalen al transformarse para satisfacer los deseos y necesidades de sus clientes. Los líderes deben ser capaces de identificar las preferencias de los consumidores en un entorno cambiante, lo cual es un desafío considerable. Para triunfar con esta estrategia, deben detectar los cambios del mercado lo antes posible y ser lo suficientemente ágiles para adaptarse y aprovechar las nuevas oportunidades.
“Los gerentes tienen capacidad de influencia; pueden incidir en el funcionamiento del sistema, aunque no controlan completamente las consecuencias de sus decisiones.”
Un ejemplo es la cadena de moda Zara, que tiene una habilidad especial para seguir y ofrecer las últimas tendencias. Zara puede minimizar sus pérdidas cuando sus previsiones no se cumplen y solo necesita una semana para diseñar, producir y poner a la venta nuevos productos, mientras que sus rivales tardan meses. La empresa envía novedades a sus tiendas dos veces por semana.
Costo reducido
Las empresas que apuestan por el bajo costo producen y venden artículos tan buenos como los de la competencia, pero a un precio menor. Esta estrategia funciona bien en mercados con productos de larga duración y donde los clientes no buscan cambios frecuentes. Para que sea rentable, es fundamental investigar y comprender qué valoran realmente los clientes. Con esta información, las empresas pueden eliminar gastos innecesarios.
“La estrategia se desarrolla desde una visión general hasta iniciativas concretas, que luego se traducen en acciones capaces de transformar el sistema”
Un ejemplo es Bavaria Yachts, uno de los mayores y más rentables fabricantes de yates del mundo. Esta empresa alemana utiliza ingeniería precisa, automatización, robótica y técnicas de la industria automotriz adaptadas a la construcción de embarcaciones para producir yates de alta calidad a un coste mucho menor que sus competidores.
Creatividad
En sectores donde las necesidades de los clientes cambian poco, las empresas innovadoras pueden destacar si ofrecen productos que satisfacen esas necesidades de forma original. Los clientes están dispuestos a pagar más por esa creatividad. Sin embargo, la innovación suele requerir mucha inversión en investigación y desarrollo, avances tecnológicos y altos costes de producción. Aunque los gastos iniciales sean elevados, los productos innovadores pueden convertirse rápidamente en grandes éxitos comerciales.
“No hay una solución universal; el modo en que se desarrolla el futuro está determinado por los eventos, las dinámicas de las relaciones y las características propias de cada situación.”
Un ejemplo es SpaceX, la empresa dirigida por Elon Musk, que aspira a ofrecer viajes espaciales a Marte. Para ello, desarrolla cohetes reutilizables y aplica un enfoque innovador integrando la fabricación de motores, etapas, naves, aviónica y software. SpaceX ha realizado grandes inversiones para liderar la industria de cohetes de bajo coste y avanza hacia el primer cohete reutilizable del mundo.
Calidad superior
Las empresas que buscan la excelencia se esfuerzan constantemente por mejorar sus productos. Su ventaja es que sus avances son difíciles de imitar por otros. Para lograrlo, deben establecer criterios de calidad muy exigentes y basar toda su producción en esos estándares elevados.
“La estrategia seleccionada debe orientar y acelerar el desarrollo futuro del negocio”
Lexus, fabricante de automóviles, es un ejemplo. Aunque empezó sin reputación en el segmento de lujo, ahora compite al nivel de las marcas europeas más prestigiosas. Alcanzó este estatus gracias a métodos de producción avanzados y estrictos controles de calidad, estando dispuesto a asumir costes excepcionales por su búsqueda de la excelencia.
Sencillez
Los productos básicos no necesariamente son los más baratos. Las empresas que compiten en este ámbito ofrecen artículos simples, sin opciones adicionales. Su propuesta es ofrecer lo esencial a un precio competitivo. Para que funcione, pueden modificar su perfil de clientes, líneas de productos y procesos de fabricación.
Un ejemplo es Aldi, cadena de supermercados que se centra en conocer a fondo los productos y los precios que desean sus clientes. Para mantener márgenes de beneficio con precios bajos, Aldi se esfuerza en eliminar costes innecesarios en toda su cadena de suministro.
Enfoque en nichos
Las empresas que optan por la segmentación se enfocan en un grupo de mercado específico. Esta táctica es útil cuando el mercado está dividido en segmentos con necesidades y preferencias distintas.
Long Tall Sally, minorista británica de ropa, es un ejemplo de segmentación exitosa: solo vende productos para mujeres de 1,73 m o más o que usan zapatos de talla siete o superior, convirtiéndose en la opción preferida para muchas mujeres altas.
Secuencia de estrategias
Las empresas suelen avanzar por diferentes estrategias a medida que crecen y evolucionan. Muchas startups dependen inicialmente de la innovación y luego cambian. Algunas comienzan con flexibilidad para aprovechar nuevas oportunidades y, al aumentar la demanda, pueden pasar a estrategias de excelencia o bajo costo. Cuando surgen competidores innovadores, puede ser más adecuado adoptar una estrategia de sencillez, bajo coste u otra táctica.
Diseño y gestión de estrategias
Los ejecutivos pueden intentar imponer sus propios enfoques de gestión para mejorar la posición competitiva de sus empresas. Sin embargo, a menudo no comprenden del todo el problema. Muchos suponen erróneamente que las empresas son como máquinas: basta con accionar una palanca para obtener el resultado deseado. Pero demasiados factores externos —como proveedores, clientes y competidores—, fuera del control del directivo, pueden influir en los resultados.
“Muchas de las recomendaciones para los gerentes se basan en suposiciones incorrectas sobre cómo funciona el mundo.”
Antes de decidirse por una estrategia, los líderes deben analizar la situación competitiva actual de la empresa y planificar sus acciones de gestión en consecuencia. Esta recomendación sensata no es nueva: ya en 1926, la experta en administración Mary Parker Follett sostenía que la situación concreta de cada empresa debe guiar las decisiones estratégicas.
Sobre los autores:
Cliff Bowman, PhD, es profesor de estrategia empresarial en la Cranfield School of Management. Paul Raspin, PhD, es el fundador y CEO de Stratevolve, una firma consultora especializada en estrategia.
Conceptos fundamentales:
- La complejidad actual puede hacer que resulte inviable para los directivos prever con exactitud lo que el futuro traerá a sus compañías.
- A partir de un flujo constante de datos, los líderes pueden escoger entre siete estrategias competitivas clave y transformarlas en acciones concretas. Estas incluyen:
- Enfoque: una organización se dedica y perfecciona un solo producto o familia de productos.
- Flexibilidad: responde a las transformaciones en las preferencias de los consumidores.
- Costo reducido: mantiene la calidad del producto con un gasto menor.
- Creatividad: compite a través de características novedosas y atractivas en sus productos.
- Calidad superior: compite mediante la mejora continua de sus productos.
- Sencillez: ofrece productos básicos, sin elementos extra.
- Enfoque en nichos: se dirige a un segmento específico del mercado.
- Al intentar una nueva acción, obtenga retroalimentación relevante y utilícela para decidir si debe ampliar, modificar o abandonar la iniciativa.
