El arte de dialogar estratégicamente.
Kees Van Der Heijden - Wiley, 2005 Primera Edición: 1996
Escenarios donde todos ganan
El uso empresarial de los escenarios encuentra sus raíces en los ejercicios militares de simulación. Tras el final de la Segunda Guerra Mundial, la Rand Corporation comenzó a utilizarlos para analizar cómo los cambios globales afectarían sus decisiones. Herman Kahn, uno de sus futurólogos, introdujo el término “escenario” como sinónimo de planificación detallada basada en hipótesis. Tomó esta expresión de la industria cinematográfica, donde se usa para describir un guion estructurado. En este sentido, los escenarios no son predicciones rígidas, sino representaciones alternativas del porvenir.
“Considero que diseñar estrategias es, esencialmente, reflexionar sobre cómo podemos incidir en el curso evolutivo que experimentan las organizaciones”
A finales de los años sesenta, las compañías comenzaron a valerse de los escenarios para anticiparse a transformaciones de gran escala. Tras varios fracasos en la planificación a mediados de esa década, Shell Oil incorporó esta metodología. Los trabajadores de Shell adoptaron la visión de Kahn, que consistía en separar entre eventos predecibles (“hechos determinados”) y los factores inciertos imposibles de prever. Según él, los primeros aparecerían en cualquier escenario, mientras que las incertidumbres variarían. Esta combinación habilita múltiples futuros posibles y permite preparar respuestas para diferentes condiciones.
“El proceso de escenarios se basa en preguntar qué tendría que ocurrir para que se materialice cada uno de los futuros imaginados”
Así, la planificación de escenarios persigue dos objetivos centrales: por un lado, generar alternativas viables frente a múltiples futuros, y por otro, enriquecer el pensamiento orientado al porvenir. Durante los años ochenta, Shell exigía que toda propuesta importante fuera evaluada bajo distintos escenarios.
“La herramienta fundamental del trabajo estratégico es el diálogo estratégico que se desarrolla dentro de la organización”
Las tres grandes corrientes del pensamiento estratégico
Actualmente, existen tres enfoques principales para abordar el futuro desde la dirección de empresas:
- El racionalismo: Postula que existe una solución óptima para cada situación. La ejecución de dicha solución es un tema independiente.
- El evolucionismo: Dada la complejidad inherente al comportamiento organizacional, las estrategias se ponen a prueba mediante su capacidad de sobrevivir. Las que fracasan se descartan. Esta visión suele carecer de capacidad predictiva.
- El procesualismo: Acepta que no siempre es posible prever el futuro, pero apuesta por construir sistemas que vuelvan a las organizaciones más inteligentes. Aunque el éxito sigue un patrón evolutivo, la dirección puede influir sobre los resultados.
Fundamentos de la planificación basada en escenarios
Los modelos de negocio generalmente se apoyan en supuestos implícitos o “temas no expresados”. Por ejemplo, en salud se suele asumir que la población aceptará el aumento de costos. Pero, ¿qué pasa si no es así? Cuando estas suposiciones se ven desafiadas por cambios reales, generan disrupciones inevitables. Las organizaciones que lo entienden actúan estratégicamente. Para construir un conjunto útil de escenarios:
- Comprenda qué está cambiando en su industria.
- Trace las consecuencias derivadas de esos cambios.
- Detecte cuestiones clave y tiéndales puentes hacia el mañana.
- Identifique oportunidades escondidas dentro del cambio.
- Desarrolle y someta a prueba respuestas alternativas; ajústelas.
- Esté siempre abierto a innovar.
“¿Cuál es la noción central de su empresa?”
Comience por entender a fondo la identidad organizacional: lo que sabe hacer y las acciones que ejecuta. El éxito depende tanto de esta autoimagen como del entorno en que opera. Antes de generar buenos escenarios, debe tener clara esta idea central. Esta se compone de tres elementos básicos:
- El tipo de valor que entrega a la sociedad o a sus consumidores.
- Las capacidades y recursos únicos que lo hacen posible.
- Un mecanismo de retroalimentación que refuerza el crecimiento, haciendo que la propia idea se autoalimente.
“El objetivo fundamental de un planificador de escenarios es construir una organización con mayor capacidad de adaptación, capaz no solo de detectar cambios e incertidumbres, sino de aprovecharlos en su beneficio”
Cualquier metodología para analizar el entorno debe permitir imaginar futuros diversos. Es fundamental que incorpore distintas miradas de los actores relevantes, y que combine conocimientos de múltiples disciplinas para construir una comprensión amplia del contexto. Esta comprensión ayuda a definir los factores del éxito. Aunque una empresa administre múltiples negocios, debería tener una única idea del negocio como núcleo. A partir de ella, se establecen las prioridades estratégicas.
Comprendiendo la incertidumbre
Los avances tecnológicos, las transformaciones económicas o los choques políticos generan escenarios posibles. Por eso, toda organización debería contrastar su idea del negocio con lo incierto. Los escenarios son una herramienta poderosa para ello. La incertidumbre puede clasificarse en:
- Riesgos conocidos: Se puede estimar su probabilidad.
- Incertidumbre estructural: No es cuantificable.
- Acontecimientos imprevisibles: No pueden imaginarse con lógica racional.
Todo ejercicio de escenarios debe incluir estas tres categorías.
Diferencias entre pronóstico y escenarios
El pronóstico parte de la idea de que el porvenir puede predecirse, por lo que se alinea con la visión racionalista. En contraste, los escenarios parten del supuesto de que el futuro es inherentemente incierto. Por eso, en lugar de predecir, exploran posibles configuraciones y las fuerzas que las generan.
“Si se logra integrar la planificación de escenarios a fondo, puede transformar toda la capacidad organizacional para adaptarse y tener éxito en un entorno cambiante”
El pronóstico responde a qué predecir; por lo tanto, refleja un pensamiento “desde adentro hacia fuera”. Busca estimar, por ejemplo, cuánta será la cosecha en Rusia el próximo año. Los escenarios, en cambio, representan un enfoque “de afuera hacia adentro”, ampliando el horizonte mental. Aunque el pronóstico ofrece eficiencia, los escenarios brindan más profundidad y contexto. Uno puede verificar si un pronóstico fue acertado; los escenarios, no. Pero éstos otorgan herramientas mentales valiosas para mejorar la respuesta estratégica.
Dos modos de aplicar el análisis de escenarios:
- Generativo: Confronta los escenarios con la idea del negocio, generando preguntas que conducen a una reformulación o reinvención del modelo. Puede transformar radicalmente el rumbo empresarial.
- Adaptativo: Examina el entorno en busca de señales de cambio y ajusta la idea del negocio. Es similar a un túnel de viento que somete a prueba un avión: cada escenario debe adaptarse a las condiciones específicas que evalúa.
“Este proceso demanda tiempo, constancia y el compromiso sostenido de la dirección para consolidarse realmente”
Evaluando el entorno y la competencia
Considere las siguientes preguntas para analizar su mercado y su posición:
- ¿Quiénes son sus clientes objetivo? ¿Y sus competidores más relevantes?
- ¿Qué amenazas provienen de productos sustitutos o nuevos entrantes?
- ¿Quién le provee los recursos clave?
- ¿Cómo se comparan sus costos con los de sus rivales?
- ¿Qué harán sus competidores? ¿Cómo reaccionan ante cambios? ¿Dónde estarán en cinco años? ¿Qué consecuencias tiene esto para su modelo?
- ¿Qué habilidades únicas tiene su empresa?
El ciclo de planificación
Al igual que el presupuesto, la planificación es un proceso circular. Incluye:
- Diseño de estrategia: Establecer metas generales, cuantificarlas, y asignar responsables.
- Planificación global: Traducir la estrategia a planes por unidad de negocio, con cronogramas y sistemas de control.
- Planificación táctica: Detallar proyectos e iniciativas.
- Presupuestación: Asignar valores numéricos y recursos.
- Evaluación: Comparar lo planeado con lo realmente conseguido.
“Sobrevivir requiere muchos recursos; si una estrategia fuera sencilla, todos la seguirían, y por eso mismo dejaría de ser eficaz”
El propósito es que la organización se vuelva más ágil para adaptarse. Forme un “equipo de escenarios” que se dedique a identificar y analizar las grandes tendencias y factores clave del entorno.
Diálogos estratégicos cotidianos
En empresas que practican la planificación de escenarios, las conversaciones informales en la oficina son tan significativas como las reuniones formales. Para cultivar esta cultura:
- Evite decisiones precipitadas.
- Analice distintas perspectivas y opciones.
- Observe activamente las incertidumbres relevantes.
- Amplíe el alcance de dichas incertidumbres para abrir nuevas ideas.
- Explore relaciones causales y busque explicaciones en lo improbable.
- Integre conceptos aislados dentro de marcos coherentes.
- Permita que las ideas maduren con el tiempo.
“Si no existiera el riesgo, tampoco existirían las ganancias”
Evite caer en el “pensamiento único”, donde se reduce la variedad de perspectivas. Para contrarrestarlo, realice sesiones creativas con hasta 50 personas para fomentar ideas nuevas, sin importar cuán inusuales parezcan.
Con el tiempo y la práctica, su empresa logrará:
- Una comprensión más clara de su identidad y modelo.
- Mayor sensibilidad ante señales tempranas del entorno.
- Rapidez para entender el impacto de los cambios.
- Una actitud que ve oportunidades más que amenazas.
- Capacidad para elegir con rapidez el mejor rumbo.
- Mejor adaptación ante entornos inestables.
“Una condición imprescindible para triunfar es adquirir un conocimiento único del entorno. Sin ello, no puede haber estrategia efectiva”
Finalmente, incorpore el análisis de escenarios en cada decisión relevante. Haga que todo proyecto venga acompañado de una reflexión sobre los escenarios relacionados. Así, este enfoque quedará plenamente integrado en la toma de decisiones futura.
Sobre el autor:
Kees van der Heijden enseña administración en el Netherlands Business School, en Nijenrode University y Templeton College, de la Universidad de Oxford.
Conceptos fundamentales:
- La planificación mediante escenarios tiene sus raíces en las simulaciones militares históricas.
- El término “escenario” fue introducido por Herman Kahn, un futurista de Rand Corporation, para describir la elaboración detallada de planes hipotéticos.
- A finales de los años sesenta, compañías del sector energético comenzaron a emplear la planificación de escenarios para anticipar grandes cambios en su entorno.
- El objetivo central de esta metodología es imaginar y analizar un amplio espectro de futuros posibles.
- Existen tres corrientes principales en el pensamiento sobre escenarios, cada una con una visión particular sobre los negocios.
- Casi todas las organizaciones operan sobre al menos una suposición fundamental que rara vez se cuestiona.
- El primer paso en la creación de escenarios es identificar la “Idea de Negocio” de la empresa.
- Los encargados de planificar escenarios deben determinar el nivel de incertidumbre al que se enfrenta la organización, aunque no todos los riesgos pueden anticiparse.
- La planificación de escenarios contempla una gama más extensa de resultados que los métodos tradicionales de pronóstico.
- Considerar diferentes futuros debería integrarse en la rutina de reflexión estratégica de cualquier empresa.
