Técnicas para analizar industrias y competidores
(Competitive Strategy)
Fuerzas que configuran la competencia
La estrategia de competencia de una empresa debe estar alineada con su contexto, y más específicamente, con las particularidades de su sector. El entorno competitivo de una industria está determinado por cinco elementos principales:
- El peso relativo de los proveedores.
- El grado de amenaza de nuevos entrantes potenciales.
- El poder de negociación de los compradores.
- El riesgo de sustitución por productos o servicios alternativos.
- La intensidad de la competencia entre los actores ya presentes en el sector.
La competencia tiende a igualar los beneficios sobre el capital a la suma de la tasa libre de riesgo y la prima por riesgo de pérdida. Estos cinco factores determinan la dinámica competitiva de cualquier sector, aunque su relevancia varía según el caso. La estrategia competitiva implica actuar para obtener una posición ventajosa en el sector y ser capaz de defenderla frente a esas cinco fuerzas.
Cómo volverse un competidor destacado
En términos generales, para alcanzar la excelencia competitiva, es recomendable optar por uno de estos tres caminos:
- Lograr una eficiencia y eficacia superiores en los costos para asegurar mejores resultados.
- Conseguir una diferenciación significativa basada en la fortaleza o diseño de la marca, en la calidad del servicio, en la red de distribuidores, o en alguna característica que haga a la empresa inconfundible dentro del sector.
- Especializarse en un producto, segmento de mercado, área geográfica u otro criterio. Al enfocarse, una organización puede adquirir conocimientos que sus rivales no poseen.
Una organización que no logra el liderazgo mediante alguno de estos métodos será un competidor débil. Cada enfoque conlleva riesgos: centrarse excesivamente en la eficiencia y el control de costos puede impedir detectar cambios en las preferencias del mercado; los elementos diferenciadores pueden dejar de ser relevantes; y otras empresas pueden redefinir el producto o el mercado objetivo con mayor precisión, o captar nichos aún más específicos dentro del mismo nicho.
Cómo analizar a los rivales con claridad
Para realizar un análisis competitivo, deben considerarse varios aspectos, como los objetivos y metas de los rivales, las fortalezas propias en ese momento, la imagen que proyectan, su visión del sector, y sus puntos fuertes y débiles. Estos elementos ayudan a responder cuestiones como:
- ¿Está el competidor conforme con su posición en el sector?
- ¿Cómo reaccionará si su posición se ve amenazada?
- ¿Cuáles son sus debilidades?
- ¿Qué podría motivarlo a actuar de forma contraria?
Los rivales suelen emitir señales sobre sus intenciones y posibles movimientos. A veces, estas señales son solo para aparentar, otras veces son advertencias, y en ocasiones reflejan un propósito firme. Como estas señales suelen ser indirectas, es esencial saber interpretarlas para entender el comportamiento de los competidores. Las señales más relevantes incluyen:
- Anuncio previo: El rival comunica públicamente sus planes, quizás para adelantarse a otros, intimidar, tantear el terreno o justificar sus acciones. Por ejemplo, si una empresa baja sus precios y lo explica públicamente, puede estar intentando evitar que se interprete como el inicio de una guerra de precios. El mensaje puede ir dirigido tanto a otros competidores como a inversores y analistas.
- Anuncio posterior: A veces, las empresas informan sobre hechos consumados, como “hemos incrementado las ventas en x”. Estos anuncios requieren un análisis detallado, pues pueden estar diseñados para confundir a los rivales sobre sus verdaderos planes.
- Comentarios en foros del sector: Los competidores pueden compartir su visión sobre la situación del sector en conferencias o seminarios. Comprender cómo ven el mercado permite prever sus posibles acciones.
- Acciones esperadas o inesperadas: El comportamiento de un rival, en comparación con lo que podría haber hecho, también es una señal. Si ante el lanzamiento de un producto nuevo no reacciona, puede indicar que no lo considera una amenaza. Si, en cambio, responde rápidamente con productos similares a precios más bajos, demuestra su voluntad de defender su posición.
- Ruptura de patrones: Si una empresa que solo operaba en una región comienza a vender en otra, o realiza descuentos que nunca antes se habían visto, está enviando una señal contundente.
- Defensa activa: Si la empresa A entra en el mercado de la empresa B, esta última puede responder incursionando en el mercado de la primera para mostrar que está dispuesta a competir.
- “Batalla de marcas”: Ejemplo de Coca-Cola lanzando Mr. Pibb para competir con Dr. Pepper, o Maxwell House presentando Horizon para contrarrestar a Folgers en regiones donde este último intentaba ganar terreno.
- Acciones legales: Presentar demandas, como las antimonopolio, puede ser una táctica para obligar al rival a gastar recursos en defensa legal en vez de invertir en el mercado.
El dilema de la competencia
Con frecuencia, las empresas enfrentan situaciones comparables al Dilema del Prisionero: si ninguno de los implicados traiciona, ambos se benefician; si ambos lo hacen, ambos pierden; si solo uno traiciona, este gana y el otro pierde. De modo similar, las empresas pueden actuar de manera que beneficien a la industria en su conjunto, o pueden priorizar sus propios intereses y arriesgarse a perjudicarse a sí mismas y al sector. En mercados competitivos, las empresas deben prever las posibles acciones de sus rivales, basando esa anticipación en un conocimiento sólido de las opciones y limitaciones de cada competidor. La información juega un papel clave, y su gestión puede y debe formar parte de la estrategia. Es fundamental prestar atención a lo que se publica en informes anuales y otros documentos públicos. La divulgación de información debe ser selectiva y planificada, considerando el uso que puedan darle los rivales.
Estrategia frente a proveedores y clientes
Las empresas deben escoger con sumo cuidado tanto a sus proveedores como a sus clientes. No todos los compradores resultan convenientes: un cliente muy costoso de atender, excesivamente exigente o con demasiado poder de negociación puede ser perjudicial. Los factores clave para seleccionar clientes incluyen:
- Las necesidades del comprador en relación con la capacidad de la empresa.
- El potencial de crecimiento del cliente.
- El poder de negociación del cliente y su disposición a ejercerlo.
- El costo de satisfacer a ese cliente.
Consideraciones similares deben guiar la elección de proveedores, poniendo especial atención en los siguientes puntos:
- Evitar la dependencia de un solo proveedor: Diversificar las compras entre varios proveedores para reducir la dependencia y el poder de negociación de estos. Esta diversificación puede tener un costo, por lo que debe buscarse el equilibrio adecuado.
- Reducir los costos de cambio: Si cambiar de proveedor implica altos costos, la empresa queda atrapada. Es importante minimizar estos costos.
- Apoyar a proveedores alternativos: Ayudar a otros proveedores a alcanzar los estándares deseados beneficia a la empresa, pues incrementa la competencia y la motivación entre los proveedores.
- Promover la estandarización: Estandarizar los suministros convierte los productos en commodities, baja los precios y elimina los costos de cambio.
- Amenazar con integración hacia atrás: Sugerir que la empresa podría comenzar a fabricar internamente lo que actualmente compra puede incentivar a los proveedores a ser más flexibles y cooperativos en precios y condiciones. Esta integración puede ser total o parcial.
La competencia dentro del sector
La mayoría de los sectores cuenta con una diversidad de actores que compiten en base a distintos factores. Entre las estrategias más habituales se encuentran:
- Especialización: El grado de enfoque de la empresa.
- Fortaleza de marca: Basar la competencia en la marca y no en el precio u otros aspectos.
- Público objetivo de la marca: Determinar si la marca se dirige al consumidor final o a los canales de distribución.
- Estrategia de canales: Utilizar concesionarios, tiendas propias, ventas directas por internet u otras alternativas.
- Calidad: Diferenciarse por ofrecer productos o servicios de calidad superior.
- Innovación tecnológica: Ser reconocido como líder en innovación dentro del sector.
- Integración: Obtener ventajas a través de la integración vertical, es decir, controlando la producción, distribución y otros eslabones de la cadena.
- Costos: Competir principalmente por ofrecer precios bajos.
- Atención al cliente: Destacarse por un servicio al cliente excepcional.
- Política de precios: Adoptar estrategias de precios singulares o distintivas.
- Apalancamiento financiero: Mantener un nivel de endeudamiento superior al promedio del sector y definir los motivos de ello.
- Vínculo con una empresa matriz fuerte: La relación con una empresa matriz suele influir en la estrategia, la capacidad de inversión y otros aspectos.
- Relaciones gubernamentales: En ciertos lugares, una relación privilegiada con el gobierno puede afectar los costos de financiamiento, el acceso a contratos, la entrada a mercados y otros factores.
Para clasificar las estrategias en su sector, identifique y agrupe a los actores según sus enfoques competitivos. Es común que un sector tenga empresas que siguen diversas estrategias. Las barreras de entrada varían según el grupo estratégico que un nuevo actor quiera ingresar y si proviene de otro sector o solo de otro grupo dentro del mismo sector.
La evolución del sector es un aspecto crucial en la estrategia, ya que los sectores cambian con el tiempo. En las distintas etapas de su desarrollo, un sector puede ser más o menos atractivo para invertir o competir. Las barreras de entrada tienden a aumentar a medida que el sector madura, ya sea en tecnología, redes de distribución, productos alternativos, soporte al cliente o financiamiento. El análisis estructural antes descrito es el punto de partida para comprender la evolución del sector. Para analizar este proceso, complemente su análisis de las cinco fuerzas preguntándose:
La respuesta dependerá de si el sector es global, fragmentado, emergente, en transición o en declive.
Michael E. Porter
Profesor C. Roland Christensen de Administración de Empresas
