Dr. Harold Kerzner, profesor de administración de sistemas en Baldwin-Wallace College, Ohio, y presidente de una consultora internacional en seminarios para grandes empresas. Wiley, 2005. Primera edición: 1979
Responder ante tiempos complicados.
Cuando la situación se complica, los líderes pueden optar por recortar personal, aunque esto puede poner en riesgo la rentabilidad a largo plazo, o bien pueden centrarse en perfeccionar los procesos internos, lo que exige una gestión de proyectos rigurosa. Los proyectos implican la asignación de recursos y tienen un inicio y un fin claramente definidos. Requieren una estrategia muy bien pensada que abarque lo siguiente:
- Definir qué significa tener éxito: determine cuánto se va a invertir en cada proyecto y cuáles serán los beneficios esperados.
- Definir el papel del jefe de proyecto: ¿de qué manera se relacionarán los responsables de proyecto con los líderes de área? ¿Y con los directivos? ¿Y con el resto de la organización?
- Involucrar a la alta dirección: ¿cuál debe ser el grado y la forma de participación de los ejecutivos?
"16 claves para alcanzar la madurez en la gestión de proyectos"
Para lograr que sus proyectos lleguen a buen puerto y consolidar una sólida capacidad de gestión de proyectos, siga estos 16 principios profesionales:
1. Elija y aplique una metodología de gestión de proyectos
Cuando las organizaciones detectan la necesidad de sistematizar la gestión de sus proyectos, normalmente empiezan utilizando un modelo de “fases y puertas”. Cada etapa del proyecto desemboca en una puerta, es decir, un conjunto de requisitos que se deben cumplir para avanzar a la siguiente fase. No se recomienda tener más de seis puertas, ya que un exceso de ellas puede hacer que el equipo dedique demasiado tiempo a preparar revisiones en vez de avanzar. Mantenga el enfoque en finalizar el proyecto. La madurez en la gestión de proyectos implica desarrollar procesos que sean repetibles y efectivos. Los buenos métodos comparten ciertas características:
- Son lo suficientemente detallados.
- Utilizan plantillas y reportes estandarizados.
- Son flexibles para adaptarse a distintos tipos de proyectos.
- Están arraigados en la cultura organizacional.
- Adoptan una visión sistémica.
2. Construya y comparta una visión común sobre la gestión de proyectos
Las empresas complejas actuales deben ejecutar el mayor número posible de proyectos en el menor tiempo, manteniendo la máxima calidad. Para ello, es fundamental establecer una “filosofía que impulse a la empresa hacia la madurez en gestión de proyectos” y asegurarse de que todos la comprendan.
“La gestión de proyectos consiste en planificar, organizar y controlar los recursos empresariales para lograr objetivos concretos en un plazo relativamente corto”.
Para poner en marcha este enfoque, cree una oficina de proyectos con un director, un asistente y un equipo. El éxito de esta iniciativa depende de la idoneidad de las personas elegidas. El equipo debe contar con habilidades técnicas esenciales, así como capacidades en planificación, resolución de conflictos y trabajo en equipo. Los conflictos son inevitables. Cuando surjan, el director de proyecto debe analizar el “ambiente conflictivo” y determinar el origen y las causas de los problemas. Los equipos de proyecto, al ser grupos colaborativos, son susceptibles a las interrupciones. Al seleccionar el personal, evite perfiles que tienden a obstaculizar la implementación, como el “bloqueador”, el “agresor”, el “dominante”, el “abogado del diablo”, el “cambia-tema”, el “buscador de reconocimiento” y el “retirado”. Elija personas que respalden el trabajo en equipo.
3. Diseñe planes robustos desde el inicio de cada proyecto
Planificar y ejecutar son quizás las dos competencias más relevantes para un director de proyecto. La planificación implica “definir los objetivos empresariales y establecer las políticas, procedimientos y programas para alcanzarlos”. Todo plan de proyecto debe incluir:
- “Meta”: el resultado que se busca.
- “Estrategia”: el enfoque y las tácticas para lograr la meta.
- “Cronograma”: el calendario de inicio y finalización de las tareas. La “gestión de proyectos por cadena crítica” es una herramienta útil que prioriza las limitaciones de tareas y recursos al definir un cronograma realista.
- “Presupuesto”: los costos previstos.
- “Pronóstico”: las condiciones esperadas en momentos clave.
- “Organización”: la estructura de trabajo, roles y responsabilidades del personal.
- “Política”: pautas generales de actuación.
- “Procedimiento”: los pasos detallados para aplicar una política.
- “Estándares”: el nivel de desempeño aceptable para individuos o equipos.
Implantar la gestión de proyectos en una organización requiere el respaldo firme de la dirección y un equipo comprometido con el éxito de la iniciativa.
Combine estos elementos en una declaración de trabajo (SOW) y en las especificaciones del proyecto, incluyendo fechas, “hitos” y un informe final. Respetar el cronograma implica identificar los momentos clave, lo que debe guiar la planificación temporal. Además, elabore una estructura de desglose de trabajo para dividir el proyecto en partes manejables. Identifique las “dependencias”, es decir, los cuellos de botella o tareas previas necesarias antes de avanzar. Métodos como la “Técnica de Revisión y Evaluación de Programas” (PERT) y la “Técnica de Revisión Gráfica y Evaluación” (GERT) son útiles para esto.
“El enfoque de gestión de proyectos exige apartarse de la estructura organizacional tradicional, que suele ser vertical y jerárquica.”
Por último, evalúe con precisión el nivel de riesgo del proyecto. Consulte experiencias de proyectos similares previos. Los proyectos de I+D, por ejemplo, suelen ser muy arriesgados. También puede “construir varias distribuciones de probabilidad para los riesgos potenciales”.
4. Para evitar la expansión del alcance, establezca metas claras
La organización debe finalizar los proyectos a tiempo, dentro del presupuesto, con cambios mínimos en el alcance y sin afectar otras actividades. El “alcance del proyecto” es el conjunto de tareas necesarias para entregar los resultados esperados. En la práctica, los proyectos rara vez acaban sin algún crecimiento en su misión. Los líderes experimentados procuran evitar o reducir estos cambios, ya sea que provengan del equipo, la dirección o los clientes.
“La estructura tradicional debe sustituirse por la gestión de proyectos u otras formas de organización temporal, más flexibles y capaces de responder rápidamente a los cambios”.
La herramienta clave para controlar el cambio de alcance es una “declaración de alcance”, que describe en detalle los objetivos, entregables y beneficios del proyecto. Evalúe cualquier modificación propuesta en función de este documento. Al definir metas, informe a todos los involucrados sobre el “costo de la calidad” o “costo de conformidad”. Lograr el nivel de calidad esperado puede ser costoso, pero el “costo de la no conformidad”, es decir, las consecuencias de una baja calidad, suele ser aún mayor. Por eso, es fundamental hacer bien las cosas desde el principio.
5. “La gestión de costos y tiempos van de la mano”
Los retrasos suelen incrementar los costos. Considere esto al calcular cómo una variación en el cronograma impactará en los gastos. Al presupuestar y programar, tenga en cuenta las leyes de Parkinson: “El trabajo se expande para llenar el tiempo disponible” y “Los gastos crecen hasta consumir el presupuesto”. Sea realista en su planificación.
6. Seleccione al director adecuado
Distintos tipos de gerentes de proyecto son efectivos en diferentes contextos. Algunos rinden mejor bajo presión y se adaptan a proyectos cortos; otros, más reflexivos, sobresalen en iniciativas de largo plazo. El éxito del proyecto depende de elegir al líder correcto, es decir, alguien con habilidades en planificación, formación de equipos, resolución de conflictos, administración y conocimientos técnicos como análisis de costo-beneficio o estudios de viabilidad. Aún más importantes son ciertas cualidades personales: liderazgo, adaptabilidad, iniciativa, ambición o asertividad, habilidades de comunicación y capacidad para tomar decisiones.
“La alta dirección debe eliminar el miedo en el entorno laboral y fomentar la cooperación entre áreas”.
Los mejores directores de proyectos conocen a fondo el negocio, son expertos en gestión de riesgos y logran integrar funciones a través de diferentes departamentos. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard desarrollaron el modelo más eficaz para evaluar el liderazgo en gestión de proyectos, la “teoría del ciclo de vida del liderazgo”, que sugiere adaptar el estilo de liderazgo según la capacidad de los colaboradores para asumir responsabilidades.
“[Cuando la misión está tan mal comprendida, esto] podría considerarse una definición adecuada: ‘La gestión de proyectos es el arte de crear la ilusión de que cualquier resultado es consecuencia de acciones deliberadas y planificadas, cuando en realidad fue cuestión de mala suerte’”.
Otros principios fundamentales de la gestión de proyectos incluyen:
7. Aclare los roles del gerente y del patrocinador del proyecto
Los ejecutivos requieren información como patrocinadores, no como gestores. Los directores de proyecto pueden enfrentar patrocinadores ausentes o, por el contrario, demasiado involucrados. Es vital discutir y definir estos roles desde el inicio.
8. Incremente la participación de los responsables de área
El éxito puede depender del apoyo de los líderes de departamentos operativos. Si una unidad funcional se siente amenazada, puede resistirse a los cambios. El personal de ventas puede temer por sus comisiones y los de marketing por perder control creativo. Las áreas de manufactura y diseño suelen aceptar mejor los proyectos porque los usan frecuentemente. Los recursos necesarios para los proyectos suelen estar bajo control de los gerentes de línea.
9. “Concéntrese en los entregables, no en los recursos”
Los resultados tangibles y medibles justifican la existencia de los proyectos. Primero, identifique los entregables que debe generar y, después, cómo reunir los recursos necesarios.
10. Fomente “comunicación, cooperación y confianza”
La comunicación deficiente puede deberse a múltiples factores. Las personas pueden interpretar la misma situación de maneras distintas, influenciadas por emociones y experiencias previas. Una comunicación efectiva puede superar estas barreras. Evite las “trampas de comunicación”, situaciones que generan desconfianza y dificultan el diálogo.
11. Reconozca al equipo de proyecto y a los gerentes de línea
Cuando un proyecto tiene éxito, comparta el reconocimiento. No acapare el mérito, ya que necesitará el apoyo de los demás en futuros proyectos.
12. Elimine reuniones innecesarias
Evite caer en la “trampa de la actividad”, es decir, confundir estar ocupado con lograr resultados. Si las reuniones no aportan avances, replantéelas o elimínelas
13. Solucione los problemas rápidamente
Identifique y resuelva los problemas lo antes posible y de la manera más eficiente. Las mejores culturas empresariales animan a informar sobre dificultades cuanto antes. Comunique con frecuencia y sin demoras.
14. Evalúe periódicamente el avance del proyecto
Defina estándares y métricas para monitorear el progreso. Mida frecuentemente para confirmar que va por buen camino o para detectar a tiempo posibles desviaciones.
15. “Utilice el software de gestión de proyectos como herramienta”
Un buen programa informático no sustituye una planificación rigurosa ni un liderazgo efectivo. El software no es una solución mágica, pero puede ser esencial, especialmente en entornos con múltiples proyectos. Algunos programas útiles de gestión por cadena crítica son Concerto, Sciforma Vantage, ProChain y ProChain Plus.
16. Capacite al personal de manera continua
Implemente un plan de formación para el equipo. Actualice regularmente a todos los involucrados, documentando las lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Directores de proyecto, patrocinadores, miembros del equipo y empleados en general deben recibir capacitación constante para construir una estructura madura de gestión de proyectos en la organización. La formación beneficia tanto a la empresa como a sus clientes y es clave para difundir las mejores prácticas internamente.
Resolución de problemas
Estos consejos pueden ayudarle a evitar dificultades:
- “La palabra más valiosa y menos usada por un director de proyecto es ‘No’”.
- “Puede engañar a alguien para que acepte una fecha límite imposible, pero no puede obligarlo a cumplirla”.
- “Cuanto más absurda es la fecha límite, más caro resulta intentar cumplirla”.
- “Lo que no está escrito, no se ha dicho”.
- “Lo que desconoce, puede perjudicarle”.
- “Los proyectos avanzan rápidamente hasta alcanzar el 90% de finalización; después, parecen quedarse en ese 90% para siempre”.
- A los equipos de proyecto no les gustan los reportes de avance porque evidencian “su falta de progreso”.
“Con frecuencia, las personas malinterpretan la gestión de proyectos porque tienen actividades continuas y creen que están usando la gestión de proyectos para controlarlas”.
Las empresas que realmente buscan la excelencia en proyectos y construir una cultura orientada al éxito deben realizar una planificación estratégica periódica centrada en la gestión de proyectos.
