(Playing to Win)
Autores: A.G. Lafley y Roger L. Martin | Arpa © 2020
En un entorno donde la competencia es intensa, las empresas necesitan algo más que productos o servicios excelentes: deben tener una estrategia clara que les permita destacar frente a sus rivales. Tener una estrategia significa decidir en qué mercados estar presentes, qué ofrecer, a través de qué canales, y contar con las competencias necesarias para aportar valor. Este manual práctico, elaborado por expertos en estrategia, te guía para definir, ejecutar y evaluar una estrategia ganadora para tu empresa.
Ideas clave
- El éxito estratégico requiere tomar decisiones concretas entre distintas opciones para alcanzar los objetivos.
- La estrategia debe estar alineada con las metas, las capacidades y el entorno que elija la empresa.
- Es fundamental que el objetivo final sea superar a los competidores.
- Es clave seleccionar cuidadosamente el área de competencia.
- Existen dos caminos principales: competir con precios bajos o diferenciarse.
- Las capacidades esenciales deben desarrollarse y fortalecerse.
- La estrategia debe aplicarse de manera integral y ser monitoreada.
- El mercado, el cliente y los competidores determinan cómo y dónde se puede ganar.
- Una estrategia adecuada aumenta las probabilidades de éxito.
- No conviene perseguir demasiadas metas al mismo tiempo.
Una estrategia eficaz implica decidir entre opciones disponibles para alcanzar metas específicas.
Muchos líderes evitan tomar decisiones difíciles en momentos clave y prefieren mantener abiertas todas las posibilidades. No obstante, tener una estrategia exige elegir de forma deliberada en qué sectores, segmentos o mercados competir y renunciar a otras alternativas. En este contexto, hay cinco errores comunes al definir una estrategia:
- Confundir estrategia con visión: La visión es solo un componente de la estrategia. No es una guía ni una base para actuar de forma concreta.
- Confundir estrategia con un plan: Un plan detalla acciones específicas, mientras que la estrategia proporciona un marco flexible que permite reaccionar ante lo inesperado.
- Pensar que mantener una estrategia es inviable: Algunas empresas creen que para adaptarse deben abandonar toda estrategia. Eso las hace vulnerables frente a competidores estratégicamente consistentes.
- Confundir estrategia con eficiencia: Mejorar procesos internos es apenas una meta táctica, no una estrategia en sí misma.
- Confundir estrategia con prácticas empresariales: Tener buenas costumbres organizacionales o una cultura sólida no equivale a tener una estrategia definida.
La estrategia debe construirse a partir de aspiraciones claras, capacidades internas y el espacio de competencia definido.
Un problema común entre grandes empresas es que sus marcas envejecen y pierden relevancia para las nuevas generaciones. Ante esto, algunas optan por modernizar sus productos para atraer a los jóvenes —arriesgándose a perder a los consumidores tradicionales—, otras lanzan productos nuevos dirigidos solo al segmento joven, o bien adaptan su marca existente para ese público. Cualquiera de estas decisiones puede ser válida, pero debe hacerse de manera estratégica.
Esto requiere responder cinco preguntas fundamentales que aplican en todos los niveles de la organización:
- ¿Cuál es la meta ganadora? – Define el propósito principal dentro del sector.
- ¿Dónde se va a competir? – Especifica el mercado, producto, segmento y canales.
- ¿Cómo se ganará? – Se elige entre ser el más barato o destacarse frente a los demás.
- ¿Qué capacidades se necesitan? – Se identifican los recursos y habilidades clave.
- ¿Qué sistemas de gestión serán necesarios? – Se definen mecanismos, métricas y procesos para llevar a cabo la estrategia.
La aspiración debe ser clara y orientada a vencer a los competidores.
Aunque el objetivo inicial suele ser crear valor, la ambición debe enfocarse en superar a los rivales en el mercado. Si no se apunta a eso, serán ellos quienes ganen.
Es esencial escoger con cuidado el campo de juego.
Las empresas no pueden abarcar todos los frentes. Deben concentrarse en un número reducido de escenarios, considerando estos aspectos:
- Ubicación geográfica – No se puede estar en todos los lugares al mismo tiempo ni competir eficientemente en todos ellos.
- Producto o servicio – Qué se ofrece al mercado.
- Segmentos del mercado – A qué tipo de consumidor se dirige la oferta.
- Canales de distribución – Dónde se participa en la cadena de valor y cómo se entrega al cliente.
A veces, crear nuevas áreas de competencia puede generar oportunidades importantes. Pero también conviene pensar con cuidado antes de abandonar completamente un sector, ya que podría haber nichos viables dentro de él.
Las dos formas básicas de ganar son reducir costos o diferenciarse.
Desde una perspectiva económica, las empresas tienen dos grandes alternativas estratégicas:
- Competir por precio bajo – En mercados donde los productos son casi iguales (por ejemplo, detergentes), hay que reducir los costos, ya que los consumidores no pagarán más por algo que consideran idéntico.
- Competir por diferenciación – Se ofrece un producto o servicio con valor agregado que justifique un precio más alto frente a la competencia.
En empresas enfocadas en bajo costo, las necesidades del cliente muchas veces se subordinan al ahorro. En cambio, en las empresas que se diferencian, las opiniones del consumidor son esenciales, y mantener su lealtad es una medida del éxito.
Las capacidades clave deben ser desarrolladas y reforzadas.
Las competencias esenciales son las que permiten ejecutar efectivamente la estrategia. Estas deben estar presentes en todos los niveles de la organización y conectarse entre sí. Aunque una empresa pueda tener muchas fortalezas, solo unas pocas serán realmente decisivas para lograr los objetivos y aplicables a distintos frentes.
Por ejemplo, al adquirir otra compañía, se debe analizar qué habilidades nuevas aportará y cómo pueden aprovecharse en otras áreas.
La estrategia debe ser gestionada activamente y monitoreada.
Después de diseñar una estrategia bien fundamentada, muchas empresas descuidan su gestión. Es fundamental contar con indicadores precisos para evaluar el progreso, incluso cuando ciertos aspectos no se puedan medir fácilmente.
Las decisiones estratégicas no deben tomarse de forma unilateral. Es importante que participen los actores relevantes, y que todos entiendan y compartan la estrategia. Las discusiones estratégicas deben darse con apertura y disposición a escuchar, ya que toda perspectiva es parcial.
El entorno, los clientes y los competidores definen el cómo y el dónde.
Las cinco preguntas estratégicas están interrelacionadas y deben responderse considerando al mismo tiempo el sector, el cliente objetivo y la competencia. No es recomendable enfrentarse directamente con el líder del mercado. En estrategias de bajo costo, siempre habrá alguien que pueda bajar más los precios, lo que puede desatar guerras de precios insostenibles.
Los nuevos competidores suelen tener ventaja, ya que pueden adoptar tecnología de punta para operar con menores costos, lo que representa un desafío para empresas más tradicionales.
Una estrategia adecuada eleva las probabilidades de éxito.
Ninguna estrategia es perfecta. Siempre puede optimizarse. Para diseñar una estrategia sólida, es útil seguir estos siete pasos:
- Definir el marco de decisión – Establecer al menos dos alternativas.
- Crear distintas opciones – A partir de ellas, generar más variantes.
- Especificar condiciones ideales – Definir las circunstancias más favorables para cada opción.
- Detectar los obstáculos – Identificar qué aspectos parecen menos realistas.
- Diseñar pruebas concretas – Formular preguntas cerradas para evaluar riesgos.
- Realizar las pruebas necesarias – Reunir la información que permita responder esas preguntas.
- Elegir una opción – Tomar una decisión informada con base en los resultados.
Las metas deben ser realistas y enfocadas
Muchas empresas nuevas tienden a ser demasiado ambiciosas, lo que puede llevar a estrategias ineficaces. Es fundamental tener un enfoque claro y realista. Los líderes deben comprometerse con una estrategia bien definida, evitando dispersar esfuerzos en múltiples frentes.
Sobre los autores
- A.G. Lafley fue CEO de Procter & Gamble.
- Roger L. Martin es profesor emérito de la Rotman School of Management, Universidad de Toronto.
