Guía práctica para concebir, proyectar y poner en marcha nuevos productos y servicios
(Predictable Winners)
Ilya Trakhtenberg y Stuart Jackson • Stanford UP © 2025
Administra la incertidumbre para prevalecer en mercados de alta competencia.
Aunque numerosas organizaciones aspiran a desarrollar propuestas innovadoras, únicamente el 5 % logra materializarlas con éxito. No obstante, aquellas que incorporan la gestión del riesgo en sus procesos pueden alcanzar tasas de éxito superiores al 50 %. El esquema de “probar y aprender rápidamente” impulsa a los innovadores a validar versiones acotadas de sus conceptos y a utilizar los aprendizajes obtenidos para decidir si pros iguen el desarrollo o reorientan sus esfuerzos hacia otros proyectos. Los líderes con mentalidad innovadora asumen que sus primeras versiones de producto tendrán imperfecciones. Perciben los tropiezos como un componente inherente a la innovación y estimulan a sus equipos a persistir.
“Cada tropiezo en un producto o negocio representa una ocasión para aprender. Sin embargo, ese aprendizaje solo es posible si los implicados reconocen primero la realidad de lo ocurrido, las causas subyacentes y las decisiones que habrían podido tomarse de modo diferente.”
Prácticamente toda idea novedosa encontrará competidores, pero quienes logren administrar con mayor eficacia los riesgos en cada fase del proceso serán los que prevalezcan. A mediados de los años noventa, Apple destinó cuantiosos recursos de investigación y desarrollo a iniciativas como el asistente digital Newton y la plataforma de entretenimiento Pippin, sin asignar los medios necesarios para que dichas propuestas pudieran sostenerse competitivamente en el mercado. Para cuando Apple introdujo el iPhone en 2006, la compañía había asimilado esa lección. La innovadora pantalla táctil del dispositivo captó a un espectro amplísimo de usuarios: no solo a los profesionales que en ese entonces optaban mayoritariamente por BlackBerry, sino también a aficionados a los videojuegos y a jóvenes interesados en las redes sociales. Adicionalmente, Apple supo posicionar el iPhone no únicamente como un instrumento de trabajo, sino como un símbolo de identidad y estilo: el artefacto portátil más aspiracional del momento. BlackBerry, pese a contar con una base de usuarios leales, cedió velozmente su participación de mercado sin poder recuperarse. Apple, en cambio, consolidó valor sostenido a través de la evolución continua de su producto inicial.
Apóyate en tus capacidades propias para cubrir lo que le falta a tu cliente.
Algunas innovaciones de éxito elevan la experiencia del usuario, tal como lo hizo Airbnb al simplificar el acceso a hospedajes temporales. Otras colman necesidades que el mercado no había atendido, como Hertz al inaugurar el servicio de renta de automóviles dentro de los aeropuertos. Los innovadores también pueden orientarse hacia segmentos desatendidos: Square, por ejemplo, se especialió en el procesamiento de cobros para pequeños negocios que no tenían acceso a los sistemas convencionales de pago. Al identificar oportunidades de innovación, conviene reflexionar sobre de qué manera particular se puede satisfacer una necesidad del cliente.
“Seleccionar un segmento de mercado en el que existan posibilidades reales de ganar es igual de determinante que diseñar el producto correcto y localizar a los clientes dispuestos a adquirirlo.”
Los innovadores que desarrollan sus propuestas a partir de un conocimiento sólido de sus clientes o de áreas en las que ya poseen ventajas competitivas pueden aprovechar esas fortalezas para diferenciarse. La empresa 3M, por ejemplo, se basó en su dominio de los materiales avanzados para desarrollar tanto las notas autoadheribles como los adhesivos de uso médico. El conocimiento exhaustivo de sus usuarios llevó a Collins Aerospace a integrar seis instrumentos de navegación independientes en una sola pantalla digital, introduciéndola al mercado antes que cualquier rival. Por su parte, Exocad, una plataforma digital de intercambio de imágenes dentales, aprovechó su creciente comunidad de odontólogos y laboratorios para persuadir a los principales fabricantes de que desarrollaran escáneres y herramientas de diseño digital compatibles con su sistema.
Mide el atractivo de tu propuesta, detecta áreas de mejora y evita comprometer recursos en conceptos sin demanda.
Las organizaciones requieren retroalimentación oportuna y accesible por parte de sus clientes potenciales. Las plataformas digitales y redes sociales son capaces de revelar con rapidez el tamaño aproximado de un mercado y de señalar si los posibles compradores valoran lo suficiente una propuesta como para destinar dinero a ella. Un caso ilustrativo: las empresas que apostaban por un mercado amplio para los sistemas de frenos antibloqueo en bicicletas descubrieron que los ciclistas de alto rendimiento —únicos con capacidad económica para asumir el sobrecosto— ridiculi aban la idea en redes sociales. Analizar productos similares ya existentes también permite dimensionar el potencial comercial de una innovación: General Mills, por ejemplo, identificó el desempeño exitoso de los cereales de Kellogg’s con frutas incorporadas y desarrolló sus propias variantes.
“Es indispensable mantener apertura hacia distintos indicadores de éxito potencial, sometiéndolos a revisión y actualización constante a lo largo de todo el proceso —desde la concepción hasta el lanzamiento—, calibrando el nivel de inversión en función del grado de certeza sobre el concepto definitivo.”
Las empresas tienen la posibilidad de construir prototipos con rapidez y someterlos a validación con grupos de prueba. Un emprendedor, por ejemplo, fabricó en impresión 3D boquillas para envases de vidrio y recabó sugerencias de mejora directamente de compradores en un mercado de productores agrícolas, complementadas con retroalimentación por correo electrónico. En el ámbito de los productos digitales, un “sprint de cinco días” permite desarrollar una versión funcional básica de una aplicación y obtener con prontitud las reacciones de los primeros usuarios. La creación ágil de prototipos faculta a los innovadores para desestimar con rapidez las iniciativas inviables o para ajustar los conceptos, garantizando que la inversión se concentre en propuestas que el consumidor esté dispuesto a adquirir.
Establece el perfil de tu comprador y proyecta la trayectoria de crecimiento de tu mercado.
Aunque los innovadores suelen comenzar con un núcleo reducido de adoptantes tempranos que muestran gran entusiasmo por la novedad, es recomendable concebirlos como una puerta de entrada hacia segmentos más amplios. Intuitive Surgical, fabricante de sistemas quirúrgicos asistidos por robot, identificó que sus primeros clientes relevantes eran urólogos que no disponían de alternativas mínimamente invasivas para ciertos procedimientos. Una vez que un subgrupo de especialistas adquirió el equipo y acreditó sus beneficios tanto para los pacientes como para las aseguradoras, Intuitive Surgical pudo convencer a más hospitales de que la inversión en su tecnología estaba justificada.
Los innovadores no pueden conformarse con simplemente desplazar a los competidores existentes, ni es realista aspirar a capturar la totalidad teórica del mercado disponible. Es preciso definir un “mercado alcanzable con el servicio ofrecido”, un objetivo ambicioso pero factible. La segmentación estratégica permite a las empresas identificar entre tres y cinco grupos de clientes potenciales con rasgos diferenciadores, tales como su nivel socioeconómico, sus valores o sus patrones de comportamiento. Lululemon, por ejemplo, orientó la comercialización de sus prendas de yoga de alta gama a mujeres jóvenes que priorizaban el bienestar físico y un estilo refinado, un segmento considerablemente más preciso que el de género o rango etario. Con el tiempo, la marca extendió su propuesta hacia hombres con afinidades similares y hacia adolescentes.
Emplea la investigación de mercado para identificar a tus compradores potenciales y las vías para alcanzarlos.
Los estudios de mercado con mayor impacto articulan entrevistas en profundidad, encuestas estructuradas y análisis de datos provenientes de clientes comparables. El diálogo con distintos actores del proceso de decisión contribuye a que las empresas comprendan los mecanismos mediante los cuales sus clientes eligen y los criterios que priorizan al momento de comprar. Durante esas conversaciones, los innovadores deben prestar atención rigurosa para entender con claridad las motivaciones detrás de cada respuesta. Las preguntas que surgen en las entrevistas pueden trasladarse a encuestas, que posibilitan recoger opiniones de un universo más amplio de compradores potenciales.
“La identidad de las personas a quienes se recaba retroalimentación, el método empleado para obtenerla y la forma en que se analiza y sintetiza tienen consecuencias significativas sobre su utilidad. Conviene tener presente que sin un conocimiento genuino y profundo del cliente, todo el proceso innovador queda comprometido.”
Los clientes tienden a sobreestimar su probabilidad de adquirir un producto nuevo. Por ello, las empresas deben recopilar información sobre los productos o servicios similares que sus clientes potenciales efectivamente consumen. Una empresa de entretenimiento deportivo que evaluaba lanzar un servicio de transmisión en línea, por ejemplo, identificó segmentos estratégicos de aficionados y luego analizó a qué plataformas estaban suscritos, cuánto tiempo las utilizaban y qué disposición tenían a gastar en un nuevo servicio.
Analiza en profundidad a tu competencia y no incurras en el error de subestimarla.
Las organizaciones deben valerse de encuestas, entrevistas y fuentes de información pública —como reseñas de productos, informes financieros y comunicados corporativos— para comprender las fortalezas y debilidades de sus competidores. En lugar de aguardar pasivamente a que los rivales incurran en errores, los equipos innovadores deben practicar el wargaming: asumir el rol de los competidores en situaciones hipotéticas para anticipar cómo podrían reaccionar ante los movimientos propios.
Las empresas también deben contemplar cómo podría transformarse el panorama competitivo a lo largo del tiempo. Motorola, en la década de 1980, encuestó a más de 20,000 personas en distintos países y verificó la existencia de demanda para servicios de comunicaciones vía satélite. Sin embargo, su proyecto Iridium no logró consolidarse en el mercado porque, durante los diez años que insumió el desarrollo del sistema, la competencia introdujo soluciones superiores. La compañía no fue capaz de prever la velocidad con que evolucionarían tanto las necesidades de los usuarios como las propuestas de la competencia, de manera análoga a como la demanda de reproductores de MP3 portátiles desplazó a los reproductores Discman de Sony. En lugar de encuestar a un volumen tan elevado de clientes al inicio del proyecto, Motorola habría obtenido mejores resultados consultando a grupos más acotados a lo largo de cada año de desarrollo.
Construye una justificación económica para respaldar tu iniciativa innovadora.
Las organizaciones deben evaluar el valor económico que un nuevo producto o servicio representa, contrastándolo con la disposición real de los clientes potenciales a pagar en función de cómo perciben ese valor. Los innovadores pueden consultar directamente a los prospectos qué precio consideran adecuado y qué probabilidad tendrían de adquirir la innovación a diferentes niveles de precio. La disposición a pagar varía según la modalidad: pago único por anticipado, abono periódico mediante suscripción o cobro por uso efectivo. Dado que los adoptantes tempranos generalmente tienen mayor tolerancia a precios altos, los innovadores disruptivos pueden beneficiarse de establecer un precio inicial elevado y reducirlo paulatinamente para ampliar su base de clientes. Los compradores buscan innovaciones que les ofrezcan experiencias superiores y que les permitan reducir costos, generándoles un valor tangible y sostenido durante la vida útil del producto o servicio.
“Los clientes aspiran a desembolsar menos y recibir más a cambio. La innovación de carácter disruptivo es el mecanismo que lo hace posible, al mismo tiempo que genera retornos atractivos tanto para quienes innovan como para quienes invierten.”
Una vez establecido el precio, las empresas deben proyectar los ingresos de manera ascendente, multiplicando el precio unitario por el número estimado de clientes. Posteriormente, deben cotejar esa cifra con una proyección descendente basada en la participación estimada dentro de los ingresos totales declarados de un mercado específico.
Las organizaciones deben someter a prueba sus supuestos —como las estimaciones sobre la velocidad de adopción del producto a lo largo del tiempo— mediante análisis de sensibilidad, que implican la modificación de una sola variable, y análisis de escenarios, que contemplan la variación simultánea de múltiples supuestos. Para situaciones de mayor complejidad, las simulaciones de Monte Carlo permiten comparar cientos de escenarios posibles y estimar su probabilidad de ocurrencia. Los datos de ventas de productos o servicios análogos contribuyen a dotar de razonabilidad las proyecciones de ingresos.
Los innovadores pueden utilizar la información recopilada para estructurar un caso de negocio orientado a persuadir a inversionistas o a directivos de que financien el proyecto. Dicho caso debe construir una narrativa sólida que explique por qué los clientes optarán por esta innovación, de qué forma se distinguirá de la competencia, cómo se expandirá el mercado y qué nivel de ingresos se espera generar. Asimismo, debe especificar los recursos financieros, el talento humano, la tecnología o las instalaciones que se requieren, así como la manera en que serán empleados para desarrollar la innovación con éxito.
Una planeación cuidadosa del lanzamiento es condición indispensable para que las innovaciones desplieguen todo su potencial.
La mayoría de las organizaciones invierten energía considerable en el diseño y desarrollo de sus innovaciones, pero descuidan la preparación para introducirlas al mercado. Los lanzamientos mal planeados constituyen la principal razón por la que muchas innovaciones no logran el desempeño esperado. Las propuestas de carácter disruptivo exigen una planeación más exhaustiva que las de naturaleza incremental, dado que implican un mayor nivel de incertidumbre. Las empresas deben diseñar estrategias para sortear las barreras de adopción, es decir, los motivos por los cuales los clientes potenciales podrían decidir no adquirir la innovación. En el caso de Uber, una de esas barreras consistía en generar confianza en la seguridad del servicio, lo cual se resolvió mediante rastreo GPS en tiempo real, visualización de fotografías del conductor y un sistema de calificaciones por parte de los usuarios.
“Todo innovador termina descubriendo algo sobre las barreras de adopción de su propuesta después del lanzamiento. Sin embargo, la práctica más eficaz consiste en identificar esas barreras en la mayor medida posible antes de salir al mercado, y no una vez que ya se ha hecho.”
En la mayoría de los sectores, la planeación del lanzamiento debe iniciarse alrededor de seis meses antes de la fecha prevista. Algunos productos digitales requieren apenas unas semanas de preparación, mientras que los farmacéuticos pueden demandar hasta tres años. La generalidad de las empresas necesita entre uno y dos meses para construir un plan de lanzamiento que precise quiénes integran el equipo responsable, cuáles son los factores críticos de éxito y qué resultados deben alcanzarse. El plan debe contemplar los plazos de ejecución, las interdependencias entre actividades y los recursos disponibles, y debe actualizarse de forma continua conforme evolucionan las condiciones del mercado, la competencia y el entorno.
Las organizaciones exitosas no se limitan a un producto: generan ofertas complementarias de manera continua.
Para consolidar el éxito en el largo plazo, las empresas deben encontrar el balance adecuado entre la innovación de ruptura y la incremental. Los innovadores deben incorporar nuevas funcionalidades a sus productos existentes, elevar su rendimiento y comercializar versiones evolucionadas que capitalicen la base de clientes ya conquistada. Es fundamental que las organizaciones mantengan una vigilancia activa sobre las tendencias de consumo, los avances tecnológicos y los movimientos de la competencia.
Garmin, por ejemplo, logró una innovación revolucionaria con sus dispositivos de navegación GPS, pero posteriormente enfrentó una presión competitiva significativa ante la irrupción de iPhone y Google Maps. La empresa reoriontó su estrategia y comenzó a suministrar sistemas de navegación a fabricantes de automóviles y aeronaves. Su intento de ingresar al mercado de teléfonos móviles resultó infructuoso, mientras que su apuesta por los dispositivos de monitoreo de actividad física demostró ser altamente exitosa.
Acerca de los autores
Stuart Jackson e Ilya Trakhtenberg son consultores, entrenadores ejecutivos, asesores e investigadores especializados en estrategias de crecimiento para equipos directivos.
